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2018-11-15 04:01:59【3409754】
;面向国际舞台,我们开展全球招聘,积极吸纳海外高素质人才,同时启动海外人才培养的“千人计划”,着力打造集团的国际化人才队伍;我们遵循人力资本价值规律,积极探索建立与市场接轨的薪酬分配激励机制,最大限度地激发了人才团队的工作热情与创造力;我们以思想管理为引领,以中航大学、党校及各培训基地为支撑,加大教育培训规模、提高教育培训水平,为构建学习型组织奠定坚实基础。可以说,通过三年的发展,集团公司人力资源状况发生了积极显著的变化,有力地保证了改革的顺利推进。当前,集团公司的改革将涉足“深水区”,为建设具有国际竞争力的跨国公司,完成三大跨越、实现三大转变,我们需要统筹做大做优做强、理顺三级管理架构、构建现代企业制度、加快科技创新步伐、提升型号研制水平、开拓国际前沿市场、撬动资本价值标杆、打造核心竞争优势、增强企业质量效益、推进战略落实到位,等等,任何一点懈怠、任何一丝偏差,都有可能造成改革的倒退甚至是失败。可以说,当前集团公司的改革面临着异常复杂的局面,头绪众多、关系交错。在此情况下,不可能依靠简单的方案或一劳永逸的办法来解决问题,最终还是需要靠人力资源的系统化升级来突破困境,通过在思想意识上形成整体观念,善于在复杂的关系中理清思路。着眼于中航工业比肩世界航空强企的夙愿,人力资源升级要打造出中航工业人才队伍的品牌,要成为像苹果、微软一样因卓越人才而著称于世的企业,这样才能够无愧于我们的宗旨,才能够承载伟大的使命,做出重大的贡献。我建议做人力资源工作的同志读一读《乔布斯传》,因为我时常在想,乔布斯这样的人也许在今天中国的企业,特别是国有企业,难以有所作为,原因是他性格怪僻,人际关系处理得很差。我以前在基层负责科技干部管理工作时,曾经支持与保护了一批有特点、有才干的人才,根本出发点就是要营造出适宜创新型人才发挥效能的环境与文化。集团公司人力资源升级的主要目标是要提升人力资源的效能、匹配战略执行的进程、完成人才品牌的塑造、推动发展方式的转型。广义虚拟经济时代,物本经济走向人本经济,人力资本效应凸显,而人力资源升级是人力资本增值的基础,人力资本增值是人力资源升级的内核,二者都内生于生产力概念的演进发展。去年,我曾经提出,“教育培训是生产力生成的重要形式”,这只是点了题,在其背后是要阐明整个人力资源工作,甚至整个企业的管理,都要在新的思维范式下与生产力系统形成有机联系,从生产力演化生成的视角来看待各种问题,人力资源升级必将对企业生产力构造和价值创造水平产生重大而深远的影响。二、超前谋划,加速构建人力资源升级的崭新格局发展方式的转型呼唤人力资源的升级。中航工业人力资源升级的主要任务是:做好总量调控、改善队伍结构、提升素质能力、激发价值创造。(一)做好总量调控,保障企业科学发展三年来,我们大力实施“两融、三新、五化、万亿”的发展战略,集团公司经济规模不断扩大,企业资产迅速增长,收入从1500亿元增长到2500亿元,资产从3100亿元增长到5200亿元。与此同时,人员规模也不断扩大,从38万增至48万多(不含国外人员),增长了近10万人。应该说,人力资源的增长有效地支撑了集团公司近年来的快速发展,也体现了我们在全球金融危机影响不断加深、就业形势愈发艰难的环境下逆势而上、履行社会责任的决心。一个企业的用工总量应当与企业的发展方式、发展规模、发展速度、发展前景相匹配,一方面,必须以相应的人力资源总量支撑企业的发展,在快速扩张时加大人力资源的用量,但另一方面,也要量力而行,使员工总量与企业规模、经济效益相适应,否则也会导致用工成本失控,反过来拖累企业的发展。因此,我们一定要按照科学发展观的要求,做好人力资源总量调控。当前我们的主要问题是,人工成本投入产出效益还不高,这三年我们销售收入增长了55%,利润总额增长了69%,但与此同时,我们员工人数也增长了26%,这就限制了我们人均销售收入和人均利润的增长。波音公司只有16万人,EADS只有12万人,人数分别是我们的1/3和1/4,但波音公司人均销售收入是270万元,EADS是311万元,分别是我们的5倍和6倍。企业发展不能依靠人海战术。就像两只军队打仗一样,人多的一方可能会占优势,但是以少胜多的例子数不胜数。《亮剑》中的李云龙率一个嗷嗷叫的独立团,就搅得整个华北战场天翻地覆。特别是在武器装备不断转型升级,信息化、现代化装备层出不穷的今天,人数与战争胜负之间的关系其实已经关系不大,有时富余人数太多,反而还会造成拖累。我们要挑战万亿,还要加大人才储备,承担社会责任,今后50万人肯定也还远远不够,但是人员增长必须注重质量,防止泥沙俱下。随着集团公司经济发展方式的转型,产品结构的升级换代,作为最重要资源之一的人力资源,应该在保持一定规模的同时,更加注重人员增长的质量,以此来推动企业发展方式的转变。各单位的人力资源工作,要把保持合理人员规模,把更加关注人力资源质量作为自身工作的改进方向。作为集团公司和直属单位,也要把人均效益作为工资总量调控的重要指标,并以适度从紧的原则运用好这一管控杠杆。1 2 3上一页下一页 (二)改善队伍结构,促进资源合理布局正如原子排列结构的不同,造就了金刚石和石墨的区别,同一总量下的人力资源结构不同,也会使得企业发展状况千差万别。我们的产业涉及专业多,分布地域广,人力资源队伍组成结构也比较复杂,需要不断改善和优化。从人力资源专业结构来看,我们一是主专业人才不足。156个航空相关专业人员占科技人员的比例仅为22%,我们有的主机厂所,承担的型号科研生产任务量增长了很多倍,但主专业人才却没有增加多少。据统计,三所重点航空院校中,学航空发动机专业的大学毕业生,最后能留在国内并从事发动机科研技术工作的比例很低,这不能不说是一个悲哀。国外没有专门的航空专业,是属于工程专业,他们有一套适应体系,可以帮助专业人才很快转入这个体系之中,而我们却没有这样一个体系。我曾经在基层单位办过一个班,让学表面热处理专业的人员学习航空发动机设计,收到很好的效果。因为国外有一个非常规范的研发体系,有标准的技术制度,学习工程的人员可以根据这些制度很快地进入这些领域,而我们缺乏这种体系,原来的“航标”也随着多样化技术的引进而被冲垮了,致使我们的体系没有建立起来,知识管理没有到位,所以非航空专业的人才很难上手。面对这些问题我们要采取措施,一方面是要加强培训,比如说让学工艺制造、学冶金的人才去院校学习发动机技术课程,另一方面是要建立相应的知识体系,使工程人才凭借这一体系规范很快能够进入角色、成为内行,这些问题都值得我们研究。航空主专业人才是我们的人力资本核心所在,必须加大引进和培养力度。有些行业可能不存在问题,比如说汽车行业具有广泛的社会人才基础,高手相对容易招得到,而我们航空工业却很难从社会上招,各个单位要根据自身业务发展情况来招收人才,可以从社会上招到的就从社会上招,国内招不到的海外招,但很重要的还是自己要加强培训。可以制定一些有针对性的政策,还可以和院校开展合作。要立足于用好国内国际两个市场的人才,加大成熟人才引进力度。二是新进入领域人才不足。随着军民融合的加快,集团公司产业多元化发展,新能源、新材料、非银行金融、航空运输等新兴产业的专业人才不足。去年统计显示,40%的非航空产业人员贡献了中航工业70%以上的销售收入,非航产业也正成为集团公司“五化万亿”的中坚力量。前不久,我接受《清华管理评论》专访时说,目前我们的整个产业构成大概是军民4:6,理想上是2:8,关键是我们是否有本事保持这一比例不变,同时实现发展。我们能否让航空与非航空的比例保持在2:8或3:7,十年不变,这说明我们有真本事,说明我们把航空主业的国际市场给拿回来了,同时航空产业的技术又有效地转移到非航空产业之中,带动经济整体发展。但是我们刚刚进入这些新的产业领域,缺乏相应的人才储备,已成为制约我们发展的重要因素。对于新兴产业人员,可以通过市场化的方式引进,而且完全可以成建制地引进。江苏省引进一个施正荣及其团队,造就了全中国最大的光伏产业。中航国际的领导以长远的眼光、用高薪为中航天马引进了顾铁为首的一个团队,其中有韩国人、日本人、美国人还有台湾地区的人,正是这样一支团队把天马做起来,特别是在初期天马的整条生产线都是他们自己研发设计与制造出来的,既节约了投入,又掌握了技术,这样看来给予这支团队以高薪所得到的回报是超值的,也正是因为这种激励措施,使天马的液晶显示业务快速地挤入了世界前列。作为振兴中国民机产业的战略性举措,集团公司组建了幸福航空,但如果要做大做强做优,仅仅从集团公司内部选拔人才不但不可能,而且根本没有充分的条件,因此必须立足社会,采取市场化的机制引进使用,这方面集团公司正准备给他们一些特殊政策。三是国际化人才不足。三年来集团公司跨国并购了近10家企业,年收入超过200多亿元,但现在为难的是很难选派出得力的人去管理。全集团具有一年以上国外学习和工作经历的高管人员才几十人。随着集团公司向跨国公司目标的迈进,这方面的人力资源需求也越来越大,我们必须大力实施国际化人才培养工程,既要“招进来”,也要“送出去”。中航国际在海外有很多的“点”,我们要像当年往深圳选派干部挂职锻炼一样,利用中航国际或并购企业这些平台,敢于选派好苗子去海外工作,甚至可以进入外资公司去工作,因为随着我们海外并购的不断增加,遇到最突出的问题就是高管忠诚度的问题,我们就必须有人熟悉海外企业的运作和管理,而且能够与当地文化融为一体,下一步我们要组织各单位推荐人才去海外“打工”,同时要制定相应的政策。清末的洋务运动对中国的影响巨大,当时派出的留学生都是十几岁的孩子,放下四书五经,开始学习洋文,可以说,这批人对于中国能够发展到今天都起到了非常重要的作用。因为,当今的时代还是西方的文化、理念和标准占主流,如果不去了解和适应它,就无法实现发展,所以我觉得国际化人才是我们的软肋,作为跨国公司缺少这一点是很大的问题。四是市场化的经营人才不足。我们很多管理者过去都是以做技术、抓产品、搞型号为主,项目管理的能力相对较强,但因为军工企业的特点,面向市场还不够,市场开拓的经验、能力也不够,尤其是缺乏具有敏锐商业感觉的市场化经营人才。中航光电干的是类似于居家过日子中针头线脑的活,却开拓了国际大市场,很重要的一个原因是他们培养了一支强有力的营销队伍,他们在培养选拔经营人才方面是独具匠心、别出心裁的,让应聘者到市场上去“练摊”,进行跟踪考核,从中择优选拔。从某种意义上讲,做市场的人就要“脸皮厚”,我在基层单位时曾经让营销人员到闹市区当众大喊“我是某某人”,但后面也没有坚持下来,这一点我们国企差得很多。所以我们一方面要树立市场化的选人用人机制,吸引更多的市场化优秀人才加盟航空工业,另一方面还要加强人才的培养力度,要以机制的转变,倒逼我们经营人才的市场化转型,以市场化人才的带动,改造整个航空工业的管理基因。再从人力资源地域结构来看,由于历史原因,集团公司人力资源分布十分分散。特别是就人才的流动趋势来看,北京、上海等发达城市的吸引力高,汉中、贵州等一些偏远山区引进人才十分困难,地方环境就那样,有时给再多的钱别人也不一定愿意去。这样就造成我们各单位之间人力资源分布很不均衡,人才密度差异很大,使得人才不足与人才富余的现象并存。解决这个问题,我们必须打破人才单位所有制,形成集团公司内部人才协同效应,形成全集团的人才共享机制。必须实行人才柔性使用机制,不求所有,但求所用,实现人才资源的柔性流动。比如贵州三线地区的企业人才相对缺乏,可以通过内部虚拟人才市场,从北京、上海“挖”些人去,现在人才流动好办,户口不变,原单位关系不转,去三线的人是想展示自己才干、获得更高收入的人,这件事我们要认真研究来办。最后对于人力资源层次结构来说,现在企业的辅助性人员还是太多,全集团超过了10%,有的企业由于历史原因甚至高达20%以上,与此相对应的则是领军人才太少、中层骨干不足,整个人力资源结构呈现“包子型”。一般大型企业都是高、中、低各级人力资源合理分布的“金字塔型”。随着集团公司产业的升级和发展模式的调整,各单位对高端人才的需求越来越迫切,有的知识密集型单位完全应该是“倒金字塔型”。要改善层次结构,实现企业人 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(二)改善队伍结构,促进资源合理布局正如原子排列结构的不同,造就了金刚石和石墨的区别,同一总量下的人力资源结构不同,也会使得企业发展状况千差万别。我们的产业涉及专业多,分布地域广,人力资源队伍组成结构也比较复杂,需要不断改善和优化。从人力资源专业结构来看,我们一是主专业人才不足。156个航空相关专业人员占科技人员的比例仅为22%,我们有的主机厂所,承担的型号科研生产任务量增长了很多倍,但主专业人才却没有增加多少。据统计,三所重点航空院校中,学航空发动机专业的大学毕业生,最后能留在国内并从事发动机科研技术工作的比例很低,这不能不说是一个悲哀。国外没有专门的航空专业,是属于工程专业,他们有一套适应体系,可以帮助专业人才很快转入这个体系之中,而我们却没有这样一个体系。我曾经在基层单位办过一个班,让学表面热处理专业的人员学习航空发动机设计,收到很好的效果。因为国外有一个非常规范的研发体系,有标准的技术制度,学习工程的人员可以根据这些制度很快地进入这些领域,而我们缺乏这种体系,原来的“航标”也随着多样化技术的引进而被冲垮了,致使我们的体系没有建立起来,知识管理没有到位,所以非航空专业的人才很难上手。面对这些问题我们要采取措施,一方面是要加强培训,比如说让学工艺制造、学冶金的人才去院校学习发动机技术课程,另一方面是要建立相应的知识体系,使工程人才凭借这一体系规范很快能够进入角色、成为内行,这些问题都值得我们研究。航空主专业人才是我们的人力资本核心所在,必须加大引进和培养力度。有些行业可能不存在问题,比如说汽车行业具有广泛的社会人才基础,高手相对容易招得到,而我们航空工业却很难从社会上招,各个单位要根据自身业务发展情况来招收人才,可以从社会上招到的就从社会上招,国内招不到的海外招,但很重要的还是自己要加强培训。可以制定一些有针对性的政策,还可以和院校开展合作。要立足于用好国内国际两个市场的人才,加大成熟人才引进力度。二是新进入领域人才不足。随着军民融合的加快,集团公司产业多元化发展,新能源、新材料、非银行金融、航空运输等新兴产业的专业人才不足。去年统计显示,40%的非航空产业人员贡献了中航工业70%以上的销售收入,非航产业也正成为集团公司“五化万亿”的中坚力量。前不久,我接受《清华管理评论》专访时说,目前我们的整个产业构成大概是军民4:6,理想上是2:8,关键是我们是否有本事保持这一比例不变,同时实现发展。我们能否让航空与非航空的比例保持在2:8或3:7,十年不变,这说明我们有真本事,说明我们把航空主业的国际市场给拿回来了,同时航空产业的技术又有效地转移到非航空产业之中,带动经济整体发展。但是我们刚刚进入这些新的产业领域,缺乏相应的人才储备,已成为制约我们发展的重要因素。对于新兴产业人员,可以通过市场化的方式引进,而且完全可以成建制地引进。江苏省引进一个施正荣及其团队,造就了全中国最大的光伏产业。中航国际的领导以长远的眼光、用高薪为中航天马引进了顾铁为首的一个团队,其中有韩国人、日本人、美国人还有台湾地区的人,正是这样一支团队把天马做起来,特别是在初期天马的整条生产线都是他们自己研发设计与制造出来的,既节约了投入,又掌握了技术,这样看来给予这支团队以高薪所得到的回报是超值的,也正是因为这种激励措施,使天马的液晶显示业务快速地挤入了世界前列。作为振兴中国民机产业的战略性举措,集团公司组建了幸福航空,但如果要做大做强做优,仅仅从集团公司内部选拔人才不但不可能,而且根本没有充分的条件,因此必须立足社会,采取市场化的机制引进使用,这方面集团公司正准备给他们一些特殊政策。三是国际化人才不足。三年来集团公司跨国并购了近10家企业,年收入超过200多亿元,但现在为难的是很难选派出得力的人去管理。全集团具有一年以上国外学习和工作经历的高管人员才几十人。随着集团公司向跨国公司目标的迈进,这方面的人力资源需求也越来越大,我们必须大力实施国际化人才培养工程,既要“招进来”,也要“送出去”。中航国际在海外有很多的“点”,我们要像当年往深圳选派干部挂职锻炼一样,利用中航国际或并购企业这些平台,敢于选派好苗子去海外工作,甚至可以进入外资公司去工作,因为随着我们海外并购的不断增加,遇到最突出的问题就是高管忠诚度的问题,我们就必须有人熟悉海外企业的运作和管理,而且能够与当地文化融为一体,下一步我们要组织各单位推荐人才去海外“打工”,同时要制定相应的政策。清末的洋务运动对中国的影响巨大,当时派出的留学生都是十几岁的孩子,放下四书五经,开始学习洋文,可以说,这批人对于中国能够发展到今天都起到了非常重要的作用。因为,当今的时代还是西方的文化、理念和标准占主流,如果不去了解和适应它,就无法实现发展,所以我觉得国际化人才是我们的软肋,作为跨国公司缺少这一点是很大的问题。四是市场化的经营人才不足。我们很多管理者过去都是以做技术、抓产品、搞型号为主,项目管理的能力相对较强,但因为军工企业的特点,面向市场还不够,市场开拓的经验、能力也不够,尤其是缺乏具有敏锐商业感觉的市场化经营人才。中航光电干的是类似于居家过日子中针头线脑的活,却开拓了国际大市场,很重要的一个原因是他们培养了一支强有力的营销队伍,他们在培养选拔经营人才方面是独具匠心、别出心裁的,让应聘者到市场上去“练摊”,进行跟踪考核,从中择优选拔。从某种意义上讲,做市场的人就要“脸皮厚”,我在基层单位时曾经让营销人员到闹市区当众大喊“我是某某人”,但后面也没有坚持下来,这一点我们国企差得很多。所以我们一方面要树立市场化的选人用人机制,吸引更多的市场化优秀人才加盟航空工业,另一方面还要加强人才的培养力度,要以机制的转变,倒逼我们经营人才的市场化转型,以市场化人才的带动,改造整个航空工业的管理基因。再从人力资源地域结构来看,由于历史原因,集团公司人力资源分布十分分散。特别是就人才的流动趋势来看,北京、上海等发达城市的吸引力高,汉中、贵州等一些偏远山区引进人才十分困难,地方环境就那样,有时给再多的钱别人也不一定愿意去。这样就造成我们各单位之间人力资源分布很不均衡,人才密度差异很大,使得人才不足与人才富余的现象并存。解决这个问题,我们必须打破人才单位所有制,形成集团公司内部人才协同效应,形成全集团的人才共享机制。必须实行人才柔性使用机制,不求所有,但求所用,实现人才资源的柔性流动。比如贵州三线地区的企业人才相对缺乏,可以通过内部虚拟人才市场,从北京、上海“挖”些人去,现在人才流动好办,户口不变,原单位关系不转,去三线的人是想展示自己才干、获得更高收入的人,这件事我们要认真研究来办。最后对于人力资源层次结构来说,现在企业的辅助性人员还是太多,全集团超过了10%,有的企业由于历史原因甚至高达20%以上,与此相对应的则是领军人才太少、中层骨干不足,整个人力资源结构呈现“包子型”。一般大型企业都是高、中、低各级人力资源合理分布的“金字塔型”。随着集团公司产业的升级和发展模式的调整,各单位对高端人才的需求越来越迫切,有的知识密集型单位完全应该是“倒金字塔型”。要改善层次结构,实现企业人 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